深入探索Linkedin当年的商业计划书


深入探索Linkedin当年的商业计划书                                                                                                                    


最近抽空翻译了这篇充满历史气息的文章。作者Reid Hoffman是Linkedin的联合创始人,曾担任PayPal高级副总裁,现任Greylock的合伙人。他于2013年写下了这篇文章,回顾Linkedin在2004年完成的B轮融资。


社会熙熙攘攘,这个世界在几年中似乎发生了天翻地覆的变化。文章中提到的很多公司都已经消失无踪,现在耳熟能详每天离不开的公司在那时候都还名不见经传。然而仔细想想,其实又什么都没改变。创业者们面对着同样的挑战,重复着同样的挫折。如同作者在引言中所说:我们看到很多伟大公司出现在我们面前,但我们并没有多少机会深入了解他们早期的成长之路。


如果能坚持看完这篇文章,相信你多少可以有些收获。以下,Enjoy!


创业者该如何写商业计划书


引言 
在Greylock,我和合伙人们的核心使命是帮助创业者。无论一位创业者是否已获得我们投资,或者我们正在考虑投资他,亦或我们还只是第一次见面,他都属于我们的帮助范围。

创业者们经常就如何写一份商业计划书方面寻求我的帮助。因为Greylock非常重视诚信和保密,我们从未将收到创业者的商业计划书分享给其他人。不过我可以很荣幸的做一件事,就是和大家分享我们在2004年中面向Greylock的Linkedin B轮商业计划书。

我们刚在五月份庆祝了Linkedin的十周年。当我回顾自己的创业生涯时,我意识到没多少人有机会见到成功公司的商业计划书。这给了我一个启发:通过把商业计划书共享给所有人而不仅仅只是Greylock的已投企业,我可以帮助到更多的创业者们。

现在我把Linkedin的这份B轮商业计划书也分享给你。这份文档包含了很多文法错误和一些实质性问题。这些问题我现在不会再犯。虽然如此,我意识到它对于Greylock投资组合外的创业者们仍然可以提供一些有价值的洞察,尤其是那些关注以下几点的人:

  • 创业者如何完成一次融资路演
  • Linkedin作为一家公司的演进过程
  • 2004年的消费互联网格局与当下时间点的比较
  • Reid Hoffman,2013年


     
                 背景
    2004年,消费互联网产生了复兴的迹象。Friendster在2003年秋季完成了来自Benchmark和Kleiner的高价融资,那时候正处于顶峰阶段并和MySpace打的如火如荼。Facebook直到2004年夏天都还没进入大众视野。

    Friendster的市值设定了整个社交网络市场的基调。Friendster和MySpace都有数以百万计的用户、巨大的用量,以及所有他们所需要的媒体关注。那时候的媒体和分析师对Linkedin有两种评价:“Linkedin是一个可能值得关注的新玩家”,或“Linkedin是企业版的Friendster”。这两种评价对于我们开展B轮融资都不是很好的背景,原因如下:

    1. 我们并不是大众所关注的市场或者技术趋势的领导者;
    2. 我们没有足够快速的业务增长;
    3. 我们还没有营收;

    建议
    投资人需要看非常多的商业计划书。常规情况下,一位投资机构的普通合伙人每年会收到大约五千份商业计划书,筛选后他会跟进研究其中的600到800份,最终只会决定投资其中不超过两个项目。创业者的目标是要成为这些最终成交的项目之一。

    你的首要任务是了解你的听众。为此你需要对目标投资人进行透彻的研究。他们主要在关注什么类型的业务?使用什么模型/标准/关键要素来评判一个项目是否能成?如果你不了解他们的评判标准,那么你的融资成功率就非常不可控。如果运气好,你可能会凑巧撞上一个投资人的兴奋点,但是我们得明白,融资决不该太过依赖运气成分。

    创业者们也需要对融资的宏观环境有所了解。投资者在2004年开始对消费互联网业务重新产生兴趣。Friendster在2003年完成了巨额融资。MySpace也在获得越来越多市场关注。但是由于太多投资人在2000年的.com泡沫中遭受重创,他们中的多数人都非常关注一家公司的商业模式是否像广告和电子商务那样已受到充分验证。所以结论是,我们明白这次的融资路演必须直达投资人的核心顾虑:营收的缺失。
                背景
    在第一页中我们主要回答三个问题:

  • Linkedin是什么?我们在此页配了一张图片以强调它是一种人际关系网络。
  • 为什么它有价值?因为你可以找到并联系上你需要的人。
  • 它有何不同?因为跟Google等其他产品不同,它牵涉到你信任的人。

  • 虽然我们知道自己的初期业务应该是招聘,但从那时候我们就已经相信Linkedin不应该局限于招聘业务上(后来也确实如此)。因此我们在商业计划书中将Linkedin描绘成一个帮助你找到想找之人的关系网络,我们称之为“专业人士搜索2.0”。我们刻意跟Google形成对标关系,原因是投资者们那时就都已经明白Google的巨大价值。(从第五页开始我将详细解释对标在路演中的重要性)

    如果我们只是将Linkedin描绘为“工作机会/分类广告”网站,大部分聪明的风投家们都不会投我们,因为这样看起来就不太可能成长为支持海量业务的大平台。最终Greylock的投研结论是Linkedin可以成为一个有很多可能性的杰出招聘平台。

    建议
    请将你的投资亮点作为路演的开场白。这些亮点必须对于潜在投资人们足够可信,这样他们才会想成为你们公司的股东。这一页应该使用3到8个要点来描述你的投资亮点,而所有其他页面都是在支撑这些亮点并持续提升投资人对于这个项目的信心。

    举个例子,如果我以这些年以来积累的更多认知来重新构思Linkedin的B轮融资路演,会列出如下几点投资亮点:

  • 基于关系网络可以构建高价值资产;

  • 不同行业领域会对应到不同的关系网络;

  • 招聘产业会是一个拥有巨大价值的关系网络;

  • 我们是招聘行业中迅猛增长的市场领导者;

  • 基于关系网络,我们可以从匹配人才和商机开始来构建伟大的商业;

  • 这个业务具备网络效应,这意味着因为关系网络它的业务防御性会越来越强;


  • 请务必清晰阐述你的投资亮点,只有这样投资人才能提出有改进价值的反馈,从而最终达成双方都认同的一致结论。双方的任何认知不一致都可能成为阻碍融资进程的严重问题。
                背景
    一般情况下,你应该会期望我们马上开始讲解产品,也就是到底什么是“专业人士搜索2.0”。不过我们的策略是直达营收问题,因为这是2004年那时候的投资人们最大的顾虑。我们得记住,Linkedin还只是一家中等用户规模的消费互联网新玩家,关键是还基本没啥营收。

    为了充分展示公司的营收潜力,我们在此页中一口气罗列出了三个产品:搜索广告、工作机会列表和订阅服务。蓝色方框标识出这些产品的对应市场空间。虽然这些框看起来都一般大小,但我们内心其实很清楚,公司的最主要营收将来自于招聘业务(标记着“Jobs”的第二方框)。

    我们不清楚的是工作机会列表和订阅服务这两个产品中哪个会产生更大营收。就长期而言,我们期望这个问题的答案是订阅服务,问题是我们不知道要多久才能达成这个目标。我们在2005年发布了所有这三个产品,先是工作机会列表,然后是订阅服务,最后是搜索广告,并且最终发现了两个让人意外的事情:
    1. 工作机会列表和订阅服务的主要市场是招聘业务而不是商务拓展和社交;2. 订阅产品以远超我们预期的速度成长为了营收最大的产品;

    回到2013年的今天,Linkedin的主要营收来自于企业版订阅服务。

    建议
    通常来说商业模式是业务的驱动力。这里列出多个收入来源会显得很诱人,因为你在努力说明公司可以变得很大。但是当消费互联网公司这么做的话会让投资人绷紧神经。
    善意的诠释可以是这个团队尚未得知哪个商业模式成立(在我们这个项目里就是如此)。不太友善的理解就会是这个团队压根不聚焦,也没明白他们通常需要先把一个商业模式搞成功再谈其他的事情。

    我们犯了同时罗列三种营收来源的错误,但在现实中我们确实同时开展了这三个业务。Linkedin被证明是这个经验法则的特例:我们的业务多元化反而成了我们的优势。
    经验法则有时存在产生巨大价值的例外情况,而这一点确实存在于商业策略制定、创业甚至融资路演中。
                背景
    解释完营收问题后,我们准备好阐述我们的产品了。我们需要回答两个问题:我们的产品是什么?为什么这是个创新产品?
    我们指出了以前的那种专业人士搜索方式(1.0)的不足。为了支持这个论点 ,我们列出了三个重要的招聘问题(寻找服务供应商、寻找和联系候选人)。这些问题都非常费时费力,而且用现有技术很难做到。

    当前技术的主要挑战是逆向选择,尤其是关于参与者的激励和信用系统。

  • 人们希望在黄页中被他人找到,但是他们的展示方式跟他们的优秀与否没有直接关联;
  • 在老式简历库中的大部分有才华的专业人士不想也不需要找工作;
  • 联系人中的专业人士只在其他有才华的专业人士已经参与的情况下才想参与;

  • 所以你会如何构建一个有才华的专业人士想参与、能被发现而且也可以被联络到的平台呢?我们的答案是:一个关系网络。这个关系网络能够解决这个问题,因为他们的朋友和联系人甚至是他们朋友的朋友也都在上面。合理的激励和信用系统可以造就一个人们都希望身在其中的联系人列表。

    建议
    直面投资人的异议。你需要正面解决两三个可能阻碍你的融资进程的挑战性问题。投资人的注意力通常会在前几页上,而大部分投资人在这阶段就会产生问题。只有你主动表达你非常理解他们的核心顾虑,才能让他们继续关注剩下的其它路演内容。

    对于2004年的消费互联网,因为我们刚刚度过互联网冬天,投资人的主要顾虑就是你是否能赚钱。你可能会想起来我们是从营收问题开始我们的路演,就是因为我们既没有千万级的用户,也没有陡峭的增长曲线。如果有的话,我们当然就该从这两者之一开始。

    而到了2013年,投资人的顾虑变成了你是否可以突破行业噪音。如今估计每个季度就有上千个消费互联网公司被创立,所以你就是那在今后七年内大有作为的少数公司之一呢?你必须在计划书的开头就直面这类疑问。
                背景
    大部分技术变革都始于一两个简单理念。我们的简单理念是:
    关系网络是为新型人员搜索方式的平台,而且这个平台也可以用于很多其他业务。

    为了确信Linkedin是一个好投资标的,投资人自然也需要相信从分类目录到关系网络的变迁(从 1.0到2.0)是一个广泛的趋势。关系网络会变得超级有价值,Linkedin基于关系网络的人员搜索应用会变成很有价值的资产。我们大概是2004年夏天最先谈论“Internet 2.0”的那批人,虽然后面Tim O’Reilly发扬光大了这个名词的含义。

    建议
    空口无凭,请用事实说话。你的目标是提升投资人对于你投资亮点的信心,并且只关注你期望他们关注的问题。为了达成这个目标,你必须尽可能展示现有事实而不仅仅是口头发挥。一个创业者的胜利时刻是让投资人自己形成值得这家公司值得投资的结论。

    对于早期公司而言很重要的是,你需要以事实证明你们正走在正确的方向上,对公司未来有一个合理的展望,而且你也有能力实现自己的愿景。
                

    背景
    一旦投资者相信专业人员搜索是有价值的,那么下一个问题是Internet 2.0(到关系网络的变迁)能否能有效放大这个价值。为了展示这一点,我们充分展示了这种变迁在其他市场是如何创造价值的。

    我们首先把目光投向商品列表服务。1.0时代的此类服务类似报纸分类广告,不太成功。而作为对比的eBay则极其有价值。那么eBay和它们到底有何区别?关键区别就是eBay拥有一个关系网络,有信用系统和交易历史。通过增加关系网络要素,在线分类广告就可以马上变得很有价值。(我们只要简单想想,如果Craiglist也有账号系统和信用系统的话,它可以变得多有价值)
     建议
    讲述中请多利用类比法。每一个伟大的消费互联网公司最终都会成长为一个跟谁都不像的独一无二的组织。但是在公司发展的早期阶段,你需要利用与成功公司的类比来阐述你的公司是什么以及它的潜力有多大。时间很宝贵,这种描述方式可以有效利用现有业务帮助投资人迅速理解你的业务。

    我自己认为最好的一场路演是好莱坞为一部名为《Man's Best Friend》的电影所举办的融资路演。这场活动名为“Jaws with Paws”(獠牙和爪子)。投资人认为既然电影《大白鲨》(英文名:Jaws)是一个巨大的成功,那么一个将主角从大白鲨换成狗的类似题材也可以是另一场巨大成功。虽然这部电影事实上很差劲,但是这场路演确实很成功。
                  背景
    下一步我们再来看看在线支付服务。虽然银行早就已支持在线转账服务,PayPal的支付网络模型却让他成为了市场上独一无二的玩家。支付场景的核心挑战是金融欺诈。银行很难发现金融欺诈的原因是他们没有对整个支付网络的访问权限,他们只能访问到整个网络中的一些孤立节点。

    我们使用PayPal这个例子的另一个原因是顺便提醒一下投资人,我本人也是PayPal创始团队的一员。这是另一个用事实说话的微小例子。

    建议
    我们需要理解什么时候类比法有效,更要明白什么时候无用。类比法在演讲的时候很适用,但是论证的时候就不合适了。在构建公司战略时如果还使用类比法,那会是很危险的行为。

    创业就如冲过地雷区,细节决定生死。在形成公司战略的过程中你必须小心使用类比法。事实上,当我以投资人身份听取融资路演时,我会持续评估的一个问题就是这位创业者是否会着迷于他们的对标对象,导致反而没足够深入的思考他们两者之间的不同之处。
                 背景
    在我们的第三个例子中,我们将Altavista的搜索算法和Google的搜索算法PangeRank进行了对比。PageRank是对关系网络的更充分利用,依据页面的整体关系网络而非仅仅是关键字频率得出搜索结果。

    建议
    在进行类比式讲述时需要将你的业务锚定到其他有价值的业务,从而让人感觉你的业务也会有价值。我们的基本观点是关系网络会创造营收。为了支持这个观点,我们展示了关系网络是如何给eBay、PayPal和Google带来营收的,而这三家是任何人都想投资的公司。
                  背景
    最终,我们将Linkedin和Monster及LexisNexis进行对比,因为我们想说明Linkedin能帮助所有与专业人士搜索有关的应用带来更多价值,比如招聘服务(Monster为代表)和服务分类(LexisNexis为代表)等。

    那么Linkedin以后到底会有多大价值呢?我们搬出Monster、LexisNexis和其他信息服务提供商作为比对,并给出自己的观点:关系网络能够迅猛放大eBay和PayPay之类公司价值,而这一点也将发生在我们Linkedin头上。

    Linkedin将创建一个社交化的个人档案(简历2.0),而不是那种传统的基于私有简历的工作机会列表。当在Linkedin上找人时,你将通过一个关系网络而非一个数据库找到他们。我们也知道关系网络会持续改善信用体系,从而让人们能够找到匹配度最高的信息。

    关系网络如今已成为Linkedin、Facebook和Twitter等互联网公司用以构建信用体系的基础设施。

    建议
    要尽量避免与人争论你的类比是否有效。一旦有人质疑类比过程中的一些要素,你得避免进入辩论的拉锯战。我们进行类比的只是一种概念框架 ,因此两家公司不可能完全一样。

    因为有太多创业者都在融资路演中使用类比,一些投资人看到就感觉很厌烦。如果你有好的对标公司,那就好好用起来。但如果没有的话就千万别勉强找一个。一个不合适的对标对象还不如没有。
                 背景
    在这一页中我们提醒投资人,是否相信关系网络将带来巨大价值应该是他们投资与否的关键决策依据。

    虽然非常清楚我们可以商业化,但是我们还是认为投资人不应该关心我们当前的营收数字。他们更应该关心我们构建的关系网络,因为那是我们的致胜利器。我们将A轮融资都用于构建这个关系网络,所以我们需要投资人认同在当前阶段关系网络要远比营收重要。

    因为我们的投资亮点最终无法得到验证,所以我们在第5到第9页中提出的观点是这份演讲稿中最有力的支撑内容。

    建议
    任何好点子都有其无法实现的合理理由。为了获得真正的成功,你必须学会逆势而行。

    在Linkedin的A轮融资过程中,当我们强调构建关系网络的重要性时,一种典型的质疑声音是关系网络对于第一批早期用户并没有什么价值,既然这样那关系网络凭什么还能继续扩张?对于早期的五十万用户而言关系网络的价值确实是零,但只要充分发挥用户好奇心并结合合理的游戏式激励机制设计,我们可以将平台的用户规模逐渐增长到百万级别,而到达这个规模后关系网络就会开始呈献出自己的价值。
     在Linkedin的B轮融资中,Greylock的赌注是Linkedin有很大机会颠覆招聘行业,而且如果我们能成功构建一个通用的招聘平台的话,我们自然也很可以做很多其他事情。Greylock最终以大约每股0.60美元的价值投资了Linkedin。当你将这个价格跟我们目前的公开市场价格进行比对时,你会看到一个活生生的“逆势而行”的风投案例。(要从Greylock的视角了解更多故事,你可以阅读Greylock的公司博客上David Sze的文章)
                            背景
    在第10页和第11页中,我们将在A轮融资中承诺的东西跟我们实际执行的结果进行了比较。超过A轮预测的执行结果可以带给新投资人关于团队执行力的正面信号。
    Linkedin的B轮融资是一种理念路演,因为那时候我们的业务数字不够醒目。Friendster在那时候已经拥有大约1050万用户,MySpace也有250万用户,而我们却仍然还在努力获取第一百万个用户,而且还基本没啥营收。
    建议
    你的投资亮点要么是理念驱动,要么是数据驱动。你会使用哪种?

    数据路演当然就是用业务数据开路,因为你在强调你的数字已经有多好看。投资人于是就自然也会使用数字来量化评估你的公司。Linkedin上市时就是一个面向公众市场投资者的数据路演。我们当时向投资人展示了公司若干年的数据记录。

    理念式路演也可以包含一些数据,但展示这些数据的目的是支持尚未实现的理念。理念式路演的目标是展示我们对未来的展望以及如何到达这个未来,从而让投资人产生买下这个未来一部分的想法。理念路演更依赖于未来而非当下的数据,因此在理念路演中类比法讲述方式就变得尤其重要。
                            背景
    在第12页和第13页中,我们断言了三件事情:

  • 招聘行业很有价值,即使你认为这个市场不如其他的市场空间机会大;
  • Linkedin可以提供这个行业中最好的产品,并且成为这个行业的领导者;
  • 我们有充分证据证明我们正在成为市场领导者;

  • 早在2004年,很多公司都有各自相比Linkedin的明显优势:Ryze有非常多的活跃用户;OpenBC拥有更高的活动率和单用户营收;而Spoke则拥有更完整的用户数据,因为他们会上传完整的用户通讯录。

    作为对比,我们强调关系网络的增长才是关键变因,而事实也证明这是正确的。随着Linkedin的成长,越来越多的用户花更多时间并贡献更多数据到我们的关系网络。

    到今天Linkedin已经拥有了用户的广泛信任。他们允许我们使用他们的个人数据,因为他们仍然拥有这些个人数据的控制权,而且他们也是完全自愿而主动的参与到这个改进关系网络的工作中。

    建议
    有一点内容是这份材料没有包含但我如今认为很需要,它就是风险分析。有经验的投资人知道风险是永远不可能消失的。如果他们询问你的风险因素而你却回答不了,那么你就会失去所有的信任,因为他们会假设你要么不诚实要么很愚蠢。

    被认为不诚信是指你可能已经考虑了风险因素,但是选择不告诉他们。欺骗是一个构建信任和伙伴关系的极坏思路。被认为很愚蠢则是指你意识不到所有项目都有风险,当中自然也包括你的项目。相比等着投资人询问,主动把风险告知他们会更有利于构建你们之间的信任关系,所以请清晰列出可能影响成功的风险因素并阐述你将如何合理管控这些风险。
                背景
    我们的投资人无需担心这张图中的左上竞争象限(Friendster、Myspace、Orkut和Tribe.net),因为这些公司专注于社交方向。我们也认为这个象限是跟Linkedin的招聘业务完全不相关的领域。我们的投资人们也不需要担心BranchIT、Visible Path等,因为这些公司主要面向企业而非个人求职者。

    投资人需要关注的是在蓝色框中的那些公司,也就是Ryze、OpenBC、ZeroDegrees和Spoke。如果投资人已经同意这个结论,那么他们的下一个问题通常是“你和这几家公司的竞争策略是什么?”我们已经针对每一家公司制定了相对应的竞争策略。

    建议
    创业者们经常说自己没有竞争对手,还自以为这么讲可以给人留下良好印象。但如果你真的没有竞争对手,你就是在试图让人相信要么这个市场空间太小,要么就是你做的事情没什么价值。显然这两者都很荒谬。

    我们选择的这个市场空间最终将会足够大,因为一旦有价值的机会浮现,其他人也都会发现并进行积极的探索。为了获得投资人的信任,你必须展示你了解竞争风险,而且知道怎么才能在竞争中胜出。

    请清晰而有力的表达你的竞争优势。为什么你可以脱颖而出?你的优势是什么?是对于PMF的独特理解吗?还是一个技术优势?你的差异化战略是什么?你的差异化增长策略是什么?你的差异化产品是什么?如果你对这些问题的答案不清楚也不坚定 ,投资人自然也就不会相信你拥有足以带来成功的优势。
                背景
    这一页用以说明我们和Friendster及MySpace相比具备更加健康的可成长性。因为这是一个理念式路演,我们希望说服投资人为我们的未来下赌注,所以我们想展示下那些可以有效助推我们走向成功的合作组织。

    建议
    这一页其实不太合适。客户列表更适用于企业级产品路演,因为优秀案例可以带来更多客户。但对于消费互联网公司而言,客户列表却会成为一个问题征兆,因为它意味着创业者并不理解消费互联网的工作方式。

    一般说来,消费互联网业务的推广需要利用来自草根用户而非大型组织的拥护。我们当时其实也知道这个道理,仍然用了这一页的原因是我们很担心我们产品的用户接受度,而且我们也认为我们的业务可能会是个独一无二的特例。
                背景
    为了说服投资者相信我们的将来,我们展示了在划掉A轮融到的470万美元后取得的主要成就。

    建议
    正如我早些所说,你需要通过强调你正在全力以赴的工作内容以呈现你的关注焦点,但是记得一定要为你的关注点提供合理的可操作性。比如不要仅仅说你有五个不同的选项,而是要说你正在致力于某一件事情,同时还有一些其他的可替代方案。

    如果我以如今的认知回到2004年重新进行B轮融资路演,那么我们应该强调LinkedIn会首先致力于将招聘行业从发布模式转型为搜索模式,然后在我们的谈话要点中重点介绍有哪些其他业务也可以通过我们的平台进行转型。

    “请投资A,但是我们也会做B以有效管控投资A的风险。”投资者将会很感激你这么说这么做,因为这表示你会把风险控制在合理范围,也表明您已经认真考虑过,如果主计划没有如你所愿的话你会怎么办。
                背景
    这一页的主要目的是合理对冲我们未来增长的赌注。避免投资者认为上一页中的任何数字都不够好,我们这里将商务拓展业务作为我们的附加分。

    此页的另一目的是通过提到一些重要组织正在与我们商谈合作,来说明我们已经具备市场领导地位。

    事与愿违,最终结果是此页中提到的两项交易都没为我们带来什么实质利益。

    建议
    商业计划书应该尽量精简,但更重要的是内容要出彩。一份优秀的商业计划书应该能够解答所有的核心顾虑并且高效的讲述你的故事。有时候这表示每隔上几页你就该讲个故事。

    创业者经常听到一份商业计划书应该控制在多少页的建议(比如我的建议是20到25页),但不要因为这些经验之谈而束手束脚。如果有合理的理由,你完全可以不遵守这些经验法则。

    Linkedin的B轮商业计划书包含了几页我们在路演中基本没花时间谈论的内容。我们保留这些页面是为了让投资人确信我们已经考虑到了所有重要细节。即使我们在路演中略过了这些页面,投资人也知道随时可以回头深入研究这几页。
                背景
    至此,我们的目标是引导投资人相信以下几点:

    1. 基于关系网络的人员搜索应用可以非常有价值;
    2. 我们是构建关系网络的市场领导者;
    3. 我们有通过关系网络创造营收的切实计划;

    在这里我们提出我们成功构建了一种网络效应的病毒式产品。我们没有试图解释为什么如此认为,而是直接断言了这个结论。我在路演中亲自解释了关于该策略的更多细节,但我们不想在书面材料中提供太多有关信息,原因是病毒式营销在当时还属于非常深奥的商业机密。

    在病毒式营销已经成为流行语的今天,你通常必须证明你知道病毒式营销的运作方式。令人惊讶的是今天依旧很少人真正了解病毒式营销。

    建议
    在向投资人推荐你的项目之前,请先基于风投合伙机制来研究一下你眼前的这位合伙人。

    你需要确定这个合伙人在他们团队中是否具有足够强大的影响力和信任,并且是否是你这个业务方向的投资负责人。在投资流程中,一位合伙人将根据你的商业计划书进行尽职调查,比如投资亮点、竞争关系、团队人员等等。这位合伙人将在其他合伙人前为投资建议背书。归根到底你是在面向整个合伙人团队推销你的项目,所以请为此合伙人提供足够成功推进项目的弹药。请学会换位思考,想想这位合伙人到底应该告诉其他合伙人关于你这个项目的哪些内容?
                背景
    本文前面曾经提过,我们认为A轮融资后我们的首要任务是建立关系网络,而我们的B轮则是要创造营收,那么我们到底会怎么创造营收呢?在我们开始详述营收计划之前,我们再次提醒投资人们为什么在eBay、PayPal和Google这些大公司里已经是门好生意的关系网络可以开创Internet 2.0时代的业务。

    上面作为示例的几家公司都没有直接向关系网络中的用户直接收费,但都通过关系网络获取了可观的营收。每家公司都有一个用以支撑主营收业务的关系网络。你不需要为eBay信用系统付费,而只需要为每一笔交易付费。你也不需要为PayPal的反欺诈系统付费,但是反欺诈系统通过确定是否完成交易而获得利润。同样的,你是为AdWords而非常规搜索结果付费。

    建议
    一般人们都以为创业公司的最基本战略就是他们的产品战略。我认为事实上最基本战略应该是你的融资策略。如果你的公司没钱了,那么不管产品战略怎么先进,公司都会马上死掉。虽然制定产品和服务战略更难也更有趣,但是你首先得制定你的融资策略。

    Linkedin的融资策略如下:A轮是关于创建关系网络的概念路演;B轮是获取营收的概念路演;C轮将是一个展示我们能如何盈利的数据路演,当然最好那时候已经盈利。(事实上是C轮时我们已经盈利,所以我们转而专注于增长);D轮的话题应该转为“我们将成长成一个巨大的机会”。
                背景
    至此,我们关于创造营收的基本观点是:正如关系网络为eBay、PayPal和Google带来营收那样,关系网络也将为LinkedIn带来营收。我们将在本页阐述我们的具体计划。

    建议
    请总是先想好下一轮该怎么办。一家公司的两轮融资之间通常至少间隔一年。每融一轮的时候,你都得提前为下一轮做好规划。谁会是你的下一轮目标投资人?他们的顾虑会是什么?你会怎么消除这些顾虑?以后会如何继续融资?

    未来投资人也可能会查阅本轮融资文档。当我创建A轮商业计划书的时候,我展示了一个足够获取融资的良好增长曲线,当然那时候我也有信心超额达成预期。我期望能够在B轮融资中说:这是我以前说的,这是我现在做到的。由于我们超额完成了A轮中关于关系网络增长的预期,投资人也就可以非常自然的继续相信我们讲的B轮融资会创造营收的承诺。
                背景
    此页是关于我们已经构建关系网络并是时候创造营收的另一种说法。

    从一定程度上说,这个页面只是一个占位符。就像之前页面中“关系网络创造营收”的逻辑顺序,本页提供了一种可视化方式来更好的理解此概念。我不确信重来一遍的话我还会不会包含这个页面,但是当时我们讲的还挺好的。

    建议
    在理念路演中当然需要强调关键理念。图表是一种可以帮助投资人以可视化方式有效理解关键理念的途径。在我们的路演中,我们希望确保投资人相信你在构建了关系网络之后有能力在此基础之上构建一个业务平台。

    虽然并非强制性建议,我认为将每个亮点作为页面标题对于融资会有一定帮助。一个投资人应该只通过扫一遍所有标题就获得对于你们项目的基本框架。这种做法在投资人向他们的合伙人展示这份商业计划书时尤其有价值。
                背景
    投资人经常问一个问题:你可以去抢占的类似于你当前业务的现有市场空间在哪?这是为什么很多创业者都会在材料中包含一页关于总体市场规模(TAM,Total Addressable Market)的内容,也就是一个产品或服务的基础营收空间。

    聪明的风投家会看到我们确实放了一些有趣的比较对象,但他们不会花太多时间在这一页上,因为更重要的问题是他们是否相信我们能够做出这些产品。
    作为历史笔记,我们确实也花了一些时间思索我们的搜索广告业务,但最终意识到我们并不能真正的让其可行。我们发布的第一个产品是工作机会列表,然后是命名为Network Plus的订阅服务。Network Plus针对的是寻求社交和工作机会的专业人士。这些人愿意为此服务多付钱。这个产品的目标并不是所有人,而是那些正在寻求新机会的专业人士们。

    建议
    在描述你的战略时请展示你专注于自下而上的策略,并表明你专注于营收数字和用户参与度等重要指标。

    通常年轻的创业者们会在页面中展示业务的总体市场规模(TAM)以获得投资人的兴趣。问题是大多数投资人并不信任这些信息来源,因此创业者声称自己的市场空间巨大并不会帮助他们获取投资人的太大兴趣。

    分析总体市场规模时引用的数字可能来自于一些故意夸大的信息源,因此创业者可能会被认为对于如何主导市场缺乏真正认知。如果你决定在你的商业计划书中包含一页关于总体市场规模的分析,切记不要在这一页停留太久,免得被认为你不知道这个市场的游戏规则是自底向上而非从自顶往下的。
                 背景
    上图是一个关于我们并未发布的InLeads产品如何运作的设计稿。本页的要点是解释人们为何愿意为LinkedIn上的工作机会列表付费,而不仅限于购买Adwords。


    我们其实仅在此商业计划书中使用了InLeads这个品牌。之后当我们真正开始构建Marketing Solutions业务时,我们使用了一种与InLeads不同的广告理念。

    建议
    尽可能充分展示你的产品,而不仅仅只在口头宣称你会打造一个好产品。最理想的样子是直接亮出你已经打造好的产品,否则的话你也至少该用设计稿来展示你脑海中的想法。

    就算仅有一份设计稿也要远好于什么都没有,因为它可以通过展示你对产品的透彻思考来提升投资人的信心,并且这种可视化的呈现方式也让他们可以更好的评估你的业务规划。
                背景
    这一页的目的是跟Google的Adwords进行类比,因为Adwords是当前互联网上最赚钱的生意。有很多想法显然在Linkedin都有概念层面的可行性,但我们没有构建InLeads的原因是当时的搜索流量还不足以驱动整个生态系统。

    建议
    当你不知道怎么做时,请选择对于投资人们最容易理解的那条路。我们从未推出过InLeads,但我们选择亮出这个设计稿,因为在2004年每个人都已经意识到AdWords是摇钱树。由于我们尚未决定营收计划的确切执行顺序,所以我们在路演中选择了一种其价值主张很容易为投资者所理解和接受的方案。
                背景
    这一页中的设计稿再次强调了我们认为重叠的关系网络可以改进职位发布和背景调查的观点。比如通过关系网络,求职者可以被介绍给正在招聘的团队成员或与该团队有联络的人,或者直接联系招聘经理。求职者可以通过关系网络调研这家公司是否是一个理想的工作场所,或找个合适的人面谈以获取该公司的更多信息。

    让我们快进回到2013年,大多数人现在都认可LinkedIn拥有大量的专业人士账号/简历/个人资料,但他们并未完全意识到我们的背景调查能力有多么深厚。您可以使用LinkedIn上的信息来鉴别背景信息,从而确定联系对象的优先级。在与他们会面前后,您都可以对各种各样的专业人士和服务提供商进行背景调查。而且这个能力还是双向的,比如员工可以对他的未来上司进行背调,同样经理也可以对他的未来下属进行背调。

    杰出的、优秀的、平庸的和糟糕的招聘之间的区别对业务造成的潜在影响可能会是巨大的灾难。提高招聘质量或加速招聘流程可以帮助人才节省大量的时间和金钱。这个价值主张非常有意义。

    建议
    概念推销中的你其实是在推销一个故事,所以自然会有一部分人不相信该故事。这没关系,因为你并不需要所有人都相信你的故事。你只需要正确的人相信即可。你当然也希望每个人都认为你的公司很棒,但不要被此迷惑。创业融资不是一场人气竞赛,你需要的不是每个人都说“Yes”。让合适的人说“Yes”比让每个人都说“Yes”更为重要。

    融资过程的最好结果当然是发现可以帮助您建立公司并获取市场机会的投资人。这就是为什么已经很富有的连续创业者也会从经验丰富的投资者那里为下一家创业公司筹集资金的原因,因为他们知道与天使投资人和风投的合作不会停留在金钱层面。

    可悲的是,许多投资人对公司起到的是负作用,因此不增加任何价值但不干扰公司运营的投资人(“dumb money”)有时也会获得理想回报。但是理想情况下你应该寻找愿意主动帮助公司的投资人(“smart money”)。

    你该如何判断投资者是否对公司有帮助呢?请注意在融资过程中他们是否能够提出建设性意见。他们了解您的市场吗?他们能问出正让你彻夜难眠的问题吗?你能从他们的反馈中学习吗?他们是否对你想要解决的问题充满热情?
                背景
    这一页内容效果有点适得其反,我宁愿当时没包含它。我们想说明工作机会列表产品可以获得有效客户,于是引用了一些客户评价来证明确实有人认同该产品的价值。但这种做法效果甚微。因为如果投资者还不相信这一点,这一页就毫无帮助;而如果他们已经相信,这一页并不会提升他们对我们产品的信心。

    建议
    你应该优先采用内部数据而非不靠谱的第三方数据。由于我们没有数据来支持关于产品市场契合度(PMF)的各种主张,因此我们不得不依靠客户和媒体的评价,而这削弱了我们路演的影响力。

    尽管客户评价对于我们的路演不太有用,但很重要的是要一直从聪明人那里获得反馈。你应该请求朋友们帮助评估你的想法和商业计划书。就算大部分反馈都无关紧要,你仍应该谨慎聆听,因为这些反馈中可能就夹杂着一些真知灼见。如果在与一群聪明人聊天时人家提到了一个类似话题,那么请马上竖起你的耳朵。

    警惕认知偏差。创业者当然希望听别人夸他们的想法很棒,但是你不应该这么想,因为这种夸奖毫无意义。你应该经常问:出什么问题了?什么功能不能用了?为什么突然不起作用了?你认为这个事情的风险都有哪些?正常情况下大家都只喜欢讲好话,因此你需要主动问一些负面问题。
                背景
    作为改变工作方式和促进个人发展的平台,工作机会列表是建立在LinkedIn专业网络上的一个重要应用,但它不会是唯一的应用。我们相信通用人员搜索将会尤其有用,所以我们在这一页中强调“ LinkedIn不仅与找工作有关”。

    这一页说明虽然我们将招聘作为我们专注的一个关键市场,但我们不愿意被跟工作机会列表网站划等号。尽管Monster的市值有40亿美金,Monster和HotJobs在硅谷投资者心目中并不是个值得投资的好生意,因为工作机会列表并不会越来越长,而且获得工作机会列表的营销成本非常高。

    建议
    请认真对待可能抢夺潜在营收的竞争对手。详细了解您的竞争格局并列出关键的竞争对手,这将有助于提升投资人对你的信心。

    请使用与公司成功直接相关的运营指标。你应该关注营收和用户活跃度而非市值或总体市场空间。尽管一个月内我们有了一些明显增长,但我们仍然没有营收,所以公司的数字仍不够给人留下深刻印象。通过强调营收和增长是招聘行业的关键指标,我们证明了自己非常重视这个行业而且已经进行过深入思考。
                背景
    此页中是后来被命名为Network Plus的订阅产品设计稿。我们不该只宣称将发布某款产品,而应该呈现细节可见且由市场调研验证过的产品思路。在这里我们再次利用客户评价来说明我们的产品价值已经得到广泛认可。

    虽然每个LinkedIn用户都可以使用搜索功能,我们在这一页还特意比较了一下免费帐户和付费帐户的功能差异。我们保守承诺,超额交付,最终使付费用户可以搜索整个关系网络。如今的LinkedIn Premium订阅提供了更强大的工具(比如通过InMail Messages与任何人联系,以及了解都有哪些人查看过你的个人资料)以帮助付费用户轻松地找到、联系和管理匹配其需求的专业人士。

    订阅产品的这种设计方式为我们的用户创造了更多价值,进而让关系网络本身变得越来越有价值。LinkedIn有史以来的首要价值观一直是“用户至上”。即使是在构建订阅产品,我们认为这个产品也应该同时适用于付费用户和免费用户。

    建议
    保守承诺,超额交付。我们团队希望付费用户可以访问整个关系网络,但是我们必须确保被访问到的人也能够对此感到舒适,为此我们只向投资人展示了四度人脉而非整个关系网络。

    告诉大家你很关注市场。我们不仅要说我们知道PMF的重要性,还需要证明我们已经做了该做的事情。我们会主动联系提供产品反馈的深度用户,以了解我们的产品如何解决了他们的业务问题。当然我们还可以用图表和数据等其他方法来证明我们很重视市场,但是如果只是说“我们非常重视市场”,这种空口无凭的表达就显得很无力。
                背景
    因为Network Plus将成为订阅服务,我们担心投资人会指出Monster的工作机会列表清单并不是这个样子。于是拥有职场社交类似价值的约会服务就成为了我们的比较对象,因为这种业务也是订阅式且拥有很高的营收。

    订阅服务是我们首推的商业模式,但是在2004年还很少有投资人认可订阅服务。即使到今天,大多数投资人仍只将互联网当做一种广告媒介。LinkedIn是已证明消费互联网产品中可以使用订阅机制的公司之一。

    建议
    创业者在融资过程中与众多投资人沟通的好处之一,就是群体智慧可帮你认清真正的风险。当我为SocialNet(一个类似于Match.com的约会服务,我的第一家创业公司)融资时,我从众多投资人那里听到的共同顾虑是:“一旦用户利用SocialNet成功找到自己的伴侣后,他们就会流失。这意味着你存在本质性的用户增长问题。“事实证明这个顾虑绝对正确。工作机会列表之类的业务必须通过搞清楚如何拥有终身客户来解决客户流失的问题,而这从来都是那些伟大公司的目标。
                背景
    我们通过确定营收计划以建立投资人对商业化进度的信心。我们之所以先推出工作机会列表服务,是因为它可以充分体现关系网络的价值。我们接下来推出侧重于工作机会的订阅服务,因为我们意识到这是主要的搜索内容。我们还发现订阅服务将成为我们招聘产品的市场进入策略。

    因为Linkedin拥有如此宝贵而令人向往的海量用户群,订阅服务不仅很受求职者的青睐,业务拓展人员、记者、投资人和社交人士也都非常喜欢这项服务。

    正如我之前所说,我们从未发布过InLeads产品。我们在研究搜索广告产品时发现,人们并没有在寻找向他们投放广告的厂商,而是在寻找他们想要寻找的人。因此我们可以在非常后期再推出自助广告服务,而且这样的话我们也为品牌广告业务保留了想象空间。

    建议
    要有决断力且说到做到。比如给出计划的具体完成日期就代表着你的决断力。决断力并不等同于一成不变。好的投资者希望你在确定哪种产品可以扩大市场的过程中经常进行迭代。Greylock并不介意我们没有严格遵循这个时间表。重要的是,我们要能按明确的发展路线往前走,并能在必要时做出艰难决策。

    深谋远虑很重要,但不要想的太远。你会改变,世界会改变,竞争格局也会改变,但是构建一个基于可靠预测的战略方向是有必要的。毕竟成功企业都通过更长远的战略规划来超越竞争对手。
                背景
    我们终于来到了投资亮点部分。我们拥有具备病毒性和成长性的职业社交网络,并且可以通过三种模式获得营收。

    因为我们的业务具备病毒式增长能力,而且商品都是数字化的,所以我们的营业利润率可以非常高。最难的部分是构建一个作为业务平台可以体现网络效应的关系网络,而这正是我们整个融资路演的点睛之笔。我们本应该在路演一开始就强调这一点。

    建议
    谨慎使用形容词,尤其是副词。每当你使用“very”这样的修饰词时,你都是在夸大你的观点,而这也表明你不太自信。如果我在以投资人身份在融资路演中看到这样的修饰词,我一定会问一些那些领域的相关问题,因为我知道创业者提到这些领域就会很紧张。在这一页中我本应使用“high”而不是“very high”。如你所料,我们对营收路径不够自信,而修饰词的使用更加凸显了我们的紧张感。
                背景
    在这里我们要回答的关键问题是我们的商业化是否可行。

    建议
    你的数字和假设必须足够合理以通过眨眼测试。在这里投资者只会快速确定一下你对商业模式有清晰认知,因为他们知道后期可以通过尽职调查来验证这些假设。你当然不希望投资者一眼就看出很多不合理之处。
                背景
    在B轮融资中这一页通常会作为附录。事实上,在绝大多数路演中我们都没有花任何时间在这一页上。投资者会很高兴看到这一页,因为它显示了我们在认真考虑营收问题。

    我们很担心因为营收不足而完不成融资,因此我们一直从不同的方向应对这个问题。这里我们说的是:“看吧,通过B轮融资我们将可以获得运营利润”。顺带自豪的提一句,我们后来确实达成了这个目标。

    事实上,当Linkedin在获得哈佛2010年度创业公司奖项时,我们的A轮投资者Mark Kvamme提到过,除了为扩大关系网络而延期一年外,我们严格遵循了A轮融资时的营收模型,而绝大多数公司的A轮营收预测最后都无法达成。

    建议
    一次成功融资的结果当然首先是募集到公司发展需要的资金,但也会带来超越金钱层面的合作关系。伟大的投资人可以极大地增强你的人脉分量,这将有助于你招募员工和获得客户。好的投资人还可以充当你的商业情报源,让你可以更为未来的挑战和机遇做好充分准备。
                背景
    在充分展示了目标市场和你的方案后,现在你可以列一下将一起努力实现目标的主要团队成员。

    我的名字之后是Sarah,她确保我们的业务可以扩展。接下来是Allen,他有深厚的社交行业经验。Jean-Luc具有深厚的技术能力。Konstantin是个连续创业者,而且对PMF工作比较了解。Eric也具备深厚的技术能力,充分证明了我们的整体技术实力。Matt是一个天才的多面手,他与我紧密合作一起创建了这份融资计划并跟进了整个融资过程。我们的融资路演活动大部分是由Matt承担的。 建议
    路演的前60秒中你能得到投资人最多注意力,因此路演的开场极其重要。一个常见错误是一上来就展示你的团队。你身后的团队当然很重要,但请不要以此作为开始内容。最好的开场白是你的投资亮点。

    我这个建议也适用于种子轮融资。种子轮投资人明白早期公司存在许多变数,你的想法也会发生很多变化,因此他们会更关心你的团队是否能随机应变。但即使在这个阶段,你也应该以你的投资亮点作为开场白。你需要投资人对你列出的投资亮点感觉眼前一亮,并且让他们相信你有能力逐一实现。
                背景
    因为在路演时我们的营收为零,所以如何让投资者对我们团队执行力充满信心就显得尤其重要。为此,我们除了用一页来列出团队背景外,又用单独一页详细罗列了现有投资人和顾问所拥有的的人脉资源。

    选择顶级风投的好处之一是它们通常拥有良好的口碑,这有助于为早期业务树立行业信誉。鉴于红杉资本是顶级风投,我们在这一页上给红杉留了一个醒目的位置。作为Greylock合伙人,我鼓励我的被投公司也给Greylock同样的待遇。

    建议
    人们常说你应该努力靠近最想合作的投资人。与此不同,我认为你得分辨出你最想要和最有可能说“Yes”的投资人。这不一定是同一个人,虽然最理想的情况是同时满足这两个条件。你需要同时接触潜在投资人和理想投资人,因为你跟进潜在投资者所带来的时间压力,你可能会最终得以搞定你的理想投资人。

    尽管我已经确定David Sze和Greylock是我最想要的投资人,我还是先向另一家基金进行了融资路演。他们在我去找Greylock之前就给出了投资意向。由于David和Greylock的合伙人知道我手头已经有投资意向,所以在我路演后第二天就给了我一份投资意向书。

    诚以待人,以保持与潜在投资者的信任关系。我非常坦率的告知第一家风投我的意图,明白的告知他们是我见的第一家机构,也还会接触其他几家风投以增加他们的时间紧迫性。Greylock也知道我已经拿到了一份投资意向用于加速他们的投资决策过程。

    当我拒绝第一家机构时他们当然会感到失望,但不会感觉特别意外。虽然都担心自己的投资意向会被当做要挟其他机构的筹码,这些机构有时候就会因为尽早给出了投资意向而成功领投或者参与跟投目标项目。投资人早就知道聪明的创业者会想要一份条件优越的投资意向,但他们必须设法拿下这个项目。
                 背景
    在快结束时我们再次提醒投资人,我们花掉A轮融到的400万美元后取得了很多成就,以促使他们下决心再砸下1000万美元帮助公司到达下一阶段。

    建议
    你想向投资人表明您可以创建一家伟大的商业公司,这有时会导致一些夸大其词。夸大其词,咄咄逼人,好高骛远,这些都不是什么大问题。请在尽可能避免使用副词和形容词的前提下充分展示出你强烈的上进心。在本轮融资中我们想表明我们坚信正在构建一个巨大而有价值的平台。毕竟对于投资者而言,最重要的是投资回报。
                背景
    我们再次使用开头这一页是为了表示我们已经到达内容结尾,同时再次向投资人强调我们的商业理念和价值主张。在提问环节时我们就让这一页一直显示在大屏幕上,以作为之后其他附录页面的缓冲。

    我们没在这个时候显示附录页的原因是,我们不想让投资者意识到还有其他页面而要求我们继续往下讲。我们希望只是被问到相关问题时才切换到对应的附录页面。

    建议
    整个路演应该以你希望人们关注的内容页面作为结尾。仅仅显示“附录”或“ Q&A”的占位符页面显然不是你想要的。你应该以你的投资亮点作为结尾。我们应该将本页与前一页(第36页)合并到一起作为一份商业计划书的尾页。这一页将在你回答投资人问题时停留在屏幕上,因为你希望这一页内容能提醒投资人们为什么他们应该投资你。

    我现在人你应该同时将投资亮点作为你路演的开场和收尾。开场是你拥有最多注意力的时刻,而结尾则是你回头跟投资人们讨论最基本话题的时候。另外你应该在讨论问题时顺便向投资人讨教该如何完善你的投资亮点。聪明的投资人可以促进你关于投资亮点的思考。
                背景
    我们的材料中包括五页附录,为简洁起见这里不再一一罗列。

    1.一种更好的在线查找专业人士的途径

    这一页展示了职场搜索产品的基本模样。

    2. 职场网络,而非社交网络
    本页回答一个问题:“社交网络是否比职场网络更有价值?”我们展示了这两个场景的不同之处。Facebook的出现显得我们特别有先见之明。社交网络和职场网络这两个类别的建立都需要花费很长时间。在Friendster和其他公司中这两个领域的工作方式也有所不同。

    3. 财务数字背后的关键假设
    我们使用这一页来描述我们的财务模型最终将实现盈利背后的一些关键假设。

    4. LinkedIn InLeads改进了Google AdWords模型
    这一页是在假如投资人非常关注广告业务的情况下使用,毕竟我们是路演的开头就提到了广告业务,而且许多投资人认为消费互联网公司都需要广告模型。幸运的是,我们几乎从未动用过这一页,因为像Greylock这样的聪明投资人已经意识到人力资源业务也有很大的市场空间。

    5. 基于信用体系的候选人排序
    这一页显示了LinkedIn的“Opportunities”模式将如何颠覆传统的工作机会列表网站模式。

    建议
    您不一定要有附录页,但是如果你预料到投资者可能提出一些很有挑战性的问题,那么一些带有结构化答案的附录页面会给人留下深刻印象,因为它表明你已经充分考虑了有关业务挑战,发展机遇和竞争对比等方面的问题。附录内容通常分为两类:提供附加信息或解决疑问。


    总结思考

    在今天看来,LinkedIn在2004年当然是一个极好的投资标的。但是在我们进行B轮融资时,LinkedIn已经花掉了A轮融到的400万美元,却只构建了一个比Friendster和MySpace等公司小得多的关系网络。我们没有营收,甚至都还没推出可以产生营收的产品。

    一个公司从创立到多轮融资再到IPO的过程并不容易。所有初创公司都会经历真正的至暗时刻,在那个时刻他们甚至会开始怀疑和否定自己的业务方向。我们LinkedIn也经历过这些时刻。作为创业者,我认为在整个发展过程中David Sze和Greylock一直是我们强大无比的盟友。在大多数投资圈子都还认为LinkedIn只是一个奇怪的新生事物时,David就已经具备了下定决心投资我们的独特眼光。

    我是怎么迅速搞定Greylock的呢?一切都开始于这份商业计划书。一场好的融资路演有助于吸引优秀的投资者,因为它通过洞见和远见卓识为两者之间建立了牢固的关系。

    希望你能顺利写出自己的商业计划书,也衷心祝愿它将成为你令人兴奋的创业之路的起跑线。


     点击阅读英文原文

    源链接   来源:user   日期:2020-01-08 12:55:03  

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